绩效管理注重结果更应该注重过程

      疑难再现 

      大多数企业都有一套自己的绩效评估方法,也都按照自己的规定定时评估。可是一般人绝想不到最怕    这一天到来的不是员工,而是“评判人”——经理。他有理由想象面对员工时的场面:多数人心情不佳,像不认识一样看着自己。员工们不相信平时和蔼可亲的上司给了自己这样一个成绩,辛勤的工作换来的是这么个下场。于是员工们会斤斤计较经理的每个评判,有时不欢而散,有时发生冲突。“评估日”成了“受难日”。更可怕的,在下次评估到来之前看不到有什么是可以改变的。 

      为什么这种现象会不断地出现在许多公司里,为什么经理们还在年复一年的纠缠其中。透过现象,我们可以总结出绩效评估过程中常见的问题。比如:流于形式；由于偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差异与群体差异产生的评估失真；苛求精确,浪费资源,劳心费神而收效甚微；把阶段性评估作为“评估时段的评估”；标准设计不合理；员工感到“不公平”等等。 

      如果仅仅认识到这个程度,你会发现仍是于事无补。因为还没有抓住绩效管理的关键。为什么评估中偏见、印象、情绪会大行其道？为什么标准设计不合理？怎样才是合理的？为什么员工总是感到“不公平”？我想这个问题可以从以下几方面来理解:第一、如果没有真正意义上量化的标准,就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响,而使员工感到不公平。第二,没有进行全过程的管理工作,缺乏这个日积月累的过程,员工对结果大为吃惊也就不足为奇了,绩效也不会理想。第三,员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”,但接受它的却恰恰是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。 

      解决思路 

      首先应该强调的是绩效管理实际上是一个全过程管理,而绩效评估只是这一管理过程的一个阶段。绩效管理的典型模式通常包括:工作定义,目标设定,过程管理和绩效评估等几个阶段。 

      工作定义是具体描述某一岗位的职能和工作范围的文件,其通常包括职位描述和协作关系两方面的内容。但这后一项往往被很多经理人所忽视,实际上,协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。这其实也是绩效评估的基础。 

      目标管理是实施绩效全过程管理的一种行之有效的方法。工作定义确定了员工的职责,即哪些是其应该做的。而目标管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目,做到什么程度算达到了目标,即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与,因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。

      谈到全过程管理,这里,我们不妨先把“绩效管理”拆开瞧瞧。

      所谓“绩”,即业绩,是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事,工作量如何。那么这个判定工作谁来做？应该是员工的直接经理。直接经理必须清晰定义员工的日常工作,就是说哪些是他一定要完成的、达到什么要求是合格的。同时,当这个员工与其他同事发生合作关系时,什么产出应该是这个员工所提供的、这个产出达到什么样的标准是可以被其他同事所接受的。这实际上是一个标准化加量化的过程。有了这一基础,员工的产出即可以数字的方式来评判。 

      他们清楚自己做了什么,做得怎样。 

      所谓“效”,即效益,是针对公司来讲的。即指公司赚了多少钱。需要确定公司的效益底线以及员工分红比例。那么这个判定者就是项目经理。即员工短期目标的管理者。在公司的项目运作中,公司委派的项目经理责任重大,但权力也很大。他要以总负责人的身份去监督和实施项目的进展。在项目进程中要对项目进行功能拆分。比如市场部在策划一个推广项目时,我们首先要确定项目负责人即项目经理。他在项目相关背景之后要召集相关人等召开“头脑风暴”会,撰写会议纪要并在基础上形成项目建议书。在建议书被最终确认后,将项目实施的具体步骤进行分解,具体落实到项目组的每个人身上,工作量、产出标准也要量化。这样经理们、员工们都非常明确地了解自己的工作和衡量标准,而且被严格地以书面形式记录下来。 

       这样一来,“绩”和”效”实际上已经蕴含在平时项目管理的一点一滴中了。所以,最终的绩效评估结果也就伴随着项目的日常管理相应产生了。