这是竖在我们总部办公大楼旁的一个企业文化牌。牌上的文字来自“西点军校”：“超乎常人想象的关怀，是明智；超乎常人想象的冒险，是安全；超乎常人想象的梦想，是务实；超乎常人想象的期望，是可能。
“我感觉，蒙牛这几年的发展，与这几句话包含的理念非常巧合。但今天这里只说最后一句：“超乎常人想象的期望，是可能。”
目标决定行动。如果你确立的目标是60，就会以60努力的导向行动；如果你确立的目标是40，就会以40努力的导向行动。
在原企业，当销售收入只有一两个亿的时候，我就提出，在全国31个省的每一个省会城市都建一个冰淇淋工厂，这样，一个工厂一年销5000万元，年销售收入就将是15个亿！
我就据理力争：全国省会城市中，有谁不吃雪糕吗？昆明不吃？还是拉萨不吃？……它怎么能不吃呢？关键是没人想这个事。
上司反问我：即使真能建这么多厂，厂长从哪来，管理人员从哪来？
我说：什么叫“人家的人”？哪个人过去不是“人家的人”！
我由此深刻地体会到：当一个管理者主观上区分“你的人”、“我的人”的时候，那就接近画地为牢了！
从1999年到2005年，蒙牛的年均递增速度是158%，换句话说，平均折算，每一年我们都会把原来的“一个蒙牛”变成“两个半蒙牛”。当然，起初几年是一变三、一变五，后来几年是一变二、一变一个半。而第二名增长速度最快的时候，也就是48%。
这里面就有一个“敢想不敢想”与“会想不会想”的问题。
首先，我分析了全世界乳业发展的规律。发现乳业的先发国家在发展到我们这个阶段的时候，GDP每增长1％，牛奶就增长3％。所以，我相信，中国牛奶的增长空间很大。
分析完世界规律，我又分析国内的情况：国内有多少个企业？国营企业有多少，民营企业有多少？认识到这个规律的有多少，认识不到的有多少？我估了一下，由于中国总体经济是按10%来发展的，所以，按照大规律，牛奶行业就将至少按20%的速度增长；那么，牛奶行业那多出的10％由谁来完成？肯定是由认识到这个规律的企业来完成。
所以，当一些企业每年为自己40%的高增长欢欣鼓舞时，我们把增长速度设计成了行业平均速度的10倍、5倍（前几年与后几年有所区别）。这样，我们就走在了前面。
记得2002年我们做三期工程时，有竞争队友蔑然一笑：生产出来，卖给谁？卖给谁？
但当我们2003年做四期工程的时候，竞争队友就急了……
记得2001年完成7.24亿元。在当年前三季度完成6亿元时，10月份我提出一个5年规划，也就是“2006年要完成100亿”——这相当于2000年中国乳业全行业销售收入的半壁江山……啊！这个话说出来，全乱套了，当时开会的人全乱套了。记得当时很多人跟副董事长说：“邓哥，你带上老牛去看看病吧。”还有人和党委书记说：“卢大姐，你带老牛看病的时候，到精神病院也查查。”你想，当时只达到6个亿，定100亿的目标就是它的十五六倍——就像今天我们做5年规划在现有基础上定15倍，常温奶就将是2000多亿，全集团就将是3000多亿——这不是需要去医院看看病吗？
在一片质疑声中，我耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。记得在总结会上，我说：“这也是我这个总裁胆子小，是姓牛的、属鸡的，如果我要是姓王的、属老虎的，那就定的不是100亿，而是200亿！”
到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家才开始真正信服。到了2004年，蒙牛销售收入蹿升至72.138亿元时，大家又仿佛觉得我当初定的计划“偏小”了。2005年，我们提前一年实现目标，销售收入达到108.25亿元。
2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖第一批全球样板工厂，会不会建第一批国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——都很难说。我相信，“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。有目标不一定赢，但没有目标一定会输。
